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A tecnologia permite que as empresas vejam o quão mal podem tratar os consumidores, até o momento em que eles perdem a cabeça.

No jargão corporativo, é chamado de “ponto de ruptura”. É até onde os clientes podem ser empurrados antes que suas cabeças explodam.

De longas esperas no aeroporto, a funcionários grosseiros de lojas, até linhas de apoio ineficazes, o serviço ao cliente de má qualidade é uma frustração universal. Hoje, as empresas processam dados e usam inteligência artificial para determinar com exatidão o quanto um cliente pode ficar nervoso antes de ter seu problema levado mais a sério. Muitas companhias estão caminhando nessa linha.

As tecnologias podem rastrear quanto tempo um cliente esperará que um ser humano atenda o telefone e quantos anúncios ele vai tolerar. Eles podem monitorar o tom da voz de um cliente. As empresas sabem quais são as medidas que devem tomar para manter os compradores fiéis – e aqueles que eles podem ignorar.

Esse conhecimento tem contribuído para um declínio na forma como os clientes são tratados, dizem analistas, consultores e ex-executivos. Um número menor faz a contrapartida: as empresas estão usando essa melhor leitura do comportamento para de fato melhorar a experiência do cliente.

“Há mais dados disponíveis sobre como alguém pode estar insatisfeito”, disse Megan Burns, CEO da empresa de consultoria Experience Enterprises.

Sally Robey chegou a seu ponto de ruptura com a AT&T Inc. após seis telefonemas e um total de quatro horas no telefone com agentes de atendimento ao cliente sobre o preço de um plano telefônico ilimitado. “É como se eles tivessem um domínio sobre nós”, disse Robey, que era cliente da AT&T há 30 anos quando decidiu que estava farta.

Perseguida por taxas excedentes no plano sem fio dos sete telefones de sua família, Robey, mãe de quatro filhos de Wilmette, Illinois, tentou obter um plano com dados ilimitados. Usuária e assinante de TV a cabo da AT&T desde 1988, ela conseguiu um contrato melhor com a Verizon Communications Inc. e retornou à AT&T para ver se ela corresponderia às mesmas taxas. A AT&T se recusou.

“Eu disse: ‘Isso é ridículo, você não está fazendo nada para nos manter'”, disse Robey. O agente, ela disse, respondeu a ela: “Não, não há nada que eu possa fazer”.

Foi somente quando a Sra. Robey estava trocando os números de telefone da AT&T pela Verizon que a operadora de telefonia celular cedeu, disse ela. “Então eles foram, tipo, ‘Oh, nós queremos manter você'”. Ela acabou ficando porque a empresa deu a ela o que ela queria antes que ela saísse.

Uma porta-voz da AT&T se recusou a comentar sobre a situação da Sra. Robey, mas disse que a empresa entrou em contato com ela sobre o assunto.

A gigante das telecomunicações está entre as empresas que empregam inteligência artificial para avaliar os padrões de comportamento e a personalidade dos clientes para associá-los a agentes de atendimento ao cliente.

“Combinar o agente certo com os clientes aumenta a probabilidade de um resultado positivo, medido pela taxa de resolução e pelos índices de satisfação”, disse uma porta-voz da AT&T. A empresa se recusou a comentar mais.

Algumas empresas agora equipam call centers com softwares que analisam o tom de voz e o ritmo da fala de um cliente para determinar o quanto a pessoa está chateada.Consumidores furiosos são encaminhados para agentes qualificados para diminuir o conflito, que por sua vez são avisados ​​com antecedência.

O provedor de comunicações em nuvem  Dialpad Inc., localizado em San Francisco, transcreve conversas de call center em tempo real, sentindo quando uma ligação está piorando. Isso pode ajudar um gerente a ouvir, ver a transcrição e intervir, se necessário, sem precisar pedir aos clientes que repitam toda a sua solicitação.

“A voz é o último conjunto de dados offline”, disse Dan O’Connell, diretor de estratégia, que diz que analisar o tom das chamadas pode ajudar as empresas a atender rapidamente às preocupações dos clientes.

O poder de computação e o poder de processamento se expandiram exponencialmente, disse John Birrer, chefe de equipe da Afiniti Inc., uma empresa que faz softwares de call center. “Isso permite que você tome uma decisão em milissegundos quando recebe uma ligação para decidir de maneira sofisticada como lidar com a ligação”, disse ele.

O Afiniti retém os dados coletados a partir dos perfis demográficos, da pontuação de crédito e das interações anteriores com uma empresa para determinar qual agente de atendimento ao cliente é a melhor combinação. Um algoritmo, em seguida, corresponde o consumidor para o agente que teve mais sucesso com esse tipo de chamado.

“Cada agente tem sua própria personalidade e cada cliente tem sua própria personalidade”, disse o Sr. Birrer. “Tentamos emparelhar as pessoas”. A AT&T usa o sistema desta empresa.

O surgimento de empresas que vendem seus produtos diretamente para os compradores significa que mais empresas têm dados sobre exatamente quando, como e por que os consumidores compram – ou não compram – seus produtos. Como eles não usam um intermediário, podem saber, por exemplo, que dois envios de produto atrasados ​​não custarão perdas aos negócios da empresa, mas três sim.

Os vendedores online não precisam se preocupar em manter os clientes longe de tantos anúncios que surgem durante o processo de pagamento porque eles sabem que é preciso um certo número até que as pessoas realmente cancelem sua compra, segundo um consultor do setor que trabalhou em uma empresa que usava tal sistema. Os varejistas rastreiam os cliques dos consumidores à medida que passam pelo processo de pedidos, permitindo que eles identifiquem quantos anúncios podem ser exibidos antes de afugentar dos compradores.

Assim como os dados podem ser usados ​​para medir o limite dos clientes para serviços ruins, também ajuda a identificar quais clientes são mais lucrativos e, portanto, os que valem o esforço e a despesa para agradá-los.

“As empresas se deram bem em descobrir o que faz ou não diferença e quais coisas aumentarão as vendas e o que não aumentará as vendas”, disse John Mitchell, presidente e diretor-gerente da Applied Marketing Science, uma empresa de consultoria de atendimento ao cliente.

“Breakpoint” é um termo informal usado por algumas empresas e consultores para descrever o ponto em que os consumidores desistem, seja cancelando um serviço de assinatura, não comprando mais um produto ou mudando para uma empresa rival.

Matt Dixon, um antigo consultor de atendimento ao cliente, agora chefe de produto da Tethr, uma empresa de Austin que usa inteligência artificial para analisar as interações com os clientes.

O senhor Dixon disse que há uma desconexão entre o que as empresas pensam que os clientes querem e o que eles realmente querem. Por exemplo, é mais comum que os agentes de atendimento ao cliente tenham personalidades empáticas, um traço muito procurado no campo.

Mas em uma análise de como os agentes de atendimento ao cliente se saem bem, um tipo de personalidade conhecido como “controlador”, alguém que é “franco e opinativo”, teve um desempenho muito melhor, disse Dixon. No entanto, apenas 2% dos gerentes entrevistados no estudo disseram que considerariam contratar uma pessoa assim.

“As pessoas querem lidar com alguém que é mais esperto do que eles e que resolverá o seu problema”, disse ele.

Os executivos podem nem precisar resolver o problema para deixar o cliente à vontade. Um estudo de Harvard sobre as interações com o Twitter, de março de 2015 a abril de 2016, descobriu que respostas rápidas para um cliente que fez reclamações, assim como tornar a resposta pessoal (direta) é uma maneira eficiente de manter os negócios, mesmo que a empresa não resolva o problema.

O estudo analisou mais de 400.000 tweets de atendimento ao cliente envolvendo companhias aéreas e operadoras de telefonia móvel nos EUA. Os pesquisadores contataram os clientes que fizeram os posts e descobriram que os consumidores que contatavam empresas pelo Twitter tendiam a preferir mais a marca ou pagar mais por ela, mesmo que seu tweet fosse negativo ou neutro.

Dan Russo, um cliente do Wells Fargo & Co. uma vez descontente, passou a apreciar uma abordagem eficiente ao atendimento ao cliente. Ele diz que há três anos estava desempregado quando se encontrou com centenas de dólares em dívida de taxas de cheque especial, desencadeadas por uma mensalidade de academia, que ele acreditava ter cancelado e acabou deixando sua conta bancária no vermelho. Isso fez com que um punhado de outras pequenas taxas surgissem.

Furioso porque as compras somaram menos de US$ 20, ele disse que pediu a um agente do banco para remover as taxas. Ele disse que ligou pelo menos sete vezes, passando por diferentes departamentos e supervisores.

Russo, um vice-presidente regional de 36 anos de uma construtora que mora em Costa Mesa, Califórnia, mudou para um banco online – onde, ele disse, “você liga, o telefone toca e alguém atende. Nenhum submenu, nenhum “Digite a opção 9” – e ficou satisfeito com sua experiência.

“Acho que esses grandes bancos sabem que as pessoas ligam, ficam frustradas e desligam”, disse ele. “Eles sabem que podem cobrar taxas antes que alguém saia e sabem que há uma percepção de que é difícil mudar de banco”.

Um porta-voz do Wells Fargo se recusou a comentar a situação de Russo. O banco fornece aos clientes uma lista de entidades externas que fazem saques para as contas dos clientes para ajudá-los a acompanhar os pagamentos recorrentes, disse ele. Eles também adicionaram recursos para evitar taxas de cheque especial, como o envio automático de alertas a clientes de serviços bancários online quando o saldo disponível cai para zero ou menos.

Há muitas pessoas a quem culpar pela angústia coletiva em relação ao mau atendimento ao cliente. As empresas são maiores e os funcionários mais transitórios. Os consumidores têm mais possibilidades de fazer compras e, portanto, são menos leais. A onda de terceirização das décadas de 1990 e 2000 deslocou legiões de call centers para países em desenvolvimento, onde os trabalhadores ganham pouco dinheiro, estão desconectados das empresas para as quais trabalham e, com frequência, enfrentam barreiras linguísticas.

As empresas digitalizaram funções básicas de atendimento ao cliente, como a verificação de extratos bancários e a realização de devoluções online. Isso significa que os clientes que se conectam com os agentes de atendimento ao cliente são geralmente aqueles com os problemas mais complexos. Isso leva a interações mais difíceis.

As operações de atendimento ao cliente ruins são um legado duradouro da crise financeira. Mais de 80% das empresas fizeram cortes no setor de atendimento ao cliente em meio à recessão, de acordo com a DMG, uma empresa de consultoria sediada em West Orange, no Estado de Nova Jersey.

“Eles continuaram cortando e reduzindo o tamanho” durante a crise financeira, disse Richard Shapiro, fundador e presidente do Centro de Retenção de Clientes em Nova Jersey. Os departamentos de atendimento ao cliente e os funcionários são geralmente os primeiros e os mais fáceis setores de se podar em tempos difíceis. “Se um gerente geral, de repente, tivesse um lucro alto, nós sabíamos o porquê: eles cortaram o departamento de atendimento ao cliente”, disse ele. “Mas um ano depois eles teriam problemas”.

A HappyOrNot Ltd. é uma empresa que permite às empresas rastrear a satisfação do cliente em lojas e aeroportos usando botões vermelhos e verdes e telas sensíveis ao toque. Os clientes tocam nos dispositivos – um rosto sorridente verde para um rosto feliz ou vermelho, para insatisfeito – para fornecer feedback imediato. O co-fundador Ville Levaniemi chama o conceito de “botão de pânico de serviço”.

Os clientes insatisfeitos são muito mais propensos a responder, disse ele. A empresa precisava construir máquinas mais fortes para que os aeroportos resistissem aos socos com raiva. As telas táteis precisavam ser programados para reconhecer entradas repetidas da mesma pessoa, que tentasse ampliar a sua opinião negativa.

“É um tipo de catarse, fornece a eles um canal para desabafar sua insatisfação”, disse ele.

Os historiadores apontam para outro fator na erosão do atendimento ao cliente: a tecnologia de comunicação. Os distribuidores automatizados de chamadas, que encaminhavam as chamadas para os agentes de atendimento ao cliente, aumentavam a capacidade das empresas de lidar com os clientes remotamente e em massa, despersonalizando o relacionamento.

A Continental Airlines foi uma das primeiras grandes empresas a fazer amplo uso de distribuidores de chamadas usando um sistema desenvolvido no início dos anos 70.

Talvez seja apropriado que a indústria que foi pioneira em uma das tecnologias mais transformadoras em atendimento ao cliente também seja a que está frequentemente ligada a seus padrões decadentes.

As companhias aéreas nas décadas de 1950 e 1960 eram conhecidas por atarefados comissários de bordo e vantagens como refeições requintadas e lembranças para crianças. O fundador da Delta Air Lines Inc., C.E. Woolman, que liderou a empresa nas décadas de 1930 e 1940, às vezes trazia passageiros atrasados ​​para casa para jantar e dormir, disse sua filha, Barbara Woolman Preston, segundo o site da empresa.

A desregulamentação do setor aéreo no final da década de 1970 levou a uma explosão na competição. Embora a mudança tenha tornado o voo comercial muito mais acessível, também levou a décadas de redução de custos e serviços cada vez mais limitados, tão odiados pelos viajantes atuais.

O setor de transporte aéreo no ano passado estava próximo da base do American Customer Satisfaction Index, que classifica as indústrias com base em pesquisas com clientes. No ano passado, as companhias aéreas alcançaram a 39ª posição entre os 46 setores de referência da ACSI. Em 2018, os provedores de serviços de Internet e os serviços de televisão por assinatura eram os mais baixos do ranking. Empresas cervejeiras obtiveram as maiores pontuações.

Embora a frustração do cliente seja hoje mais palpável, se as pessoas são realmente maltratadas pelas empresas, agora é uma questão de debate entre pesquisadores, analistas e empresas.

Ewan Duncan, um sócio sênior da McKinsey & Co. que presta consultoria sobre atendimento ao cliente, está entre os que dizem que a percepção – e não a experiência real – piorou nos últimos anos. A câmara de eco da mídia social e o fato de que os agentes de atendimento ao cliente vivem lidando com problemas mais complexos dão a impressão de que as coisas são piores do que são, disse ele.

“Quando você está sentado em um avião e não tem um portão, você fica rabugento e você twita”, disse Duncan. “Se você tem uma boa experiência, você agradece a alguém e pronto.”

 

Traduzido e adaptado de The Wall Street Journal. Everyone Hates Customer Service. This Is Why. TERLEP, Sharon. Disponível em: <https://www.wsj.com/articles/everyone-hates-customer-service-this-is-why-11564804882>. Acesso em 4 de Agosto de 2019.

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